核心看法 1.能力价值观体系：能力价值观体系是一个公司选人、用人尤为重要的一个表格。
价值观没得分高低之分，只有与企业的匹配程度高低之分，任何一家公司都要提源于己的价值观，对每一个职员都要进行价值观匹配度的考核。
2.ABC原则：管人如何管？哪个管哪个？如何一个管法？这个时候ABC原则就发挥了它有哪些用途。
ABC原则就是根据级别C汇报B，B汇报A，两级人事权，C的涨薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。
3.8120原则：一个管理职员最好的管理数是8到12人，在保证管理职员有足够的时间考虑策略的同时也不会非常清闲。
而对于公司最低层的管理职员，需要每一个主管管理职员高于20人，如此就防止了公司人浮于事，官太多，人太少。
4.2N原则：最后一个原则是2N原则，每一个人最多只允许带外贸原单位的一个人过来，假如带的人多如何解决？也欢迎，但要去别的部门；所有些管理职员要在一年的时间内，找到可以替代我们的公司认同的职员。
全文 我最讨厌讲的是心灵鸡汤，所以今天不会跟大伙讲任何的心灵鸡汤，尤其是创业鼓励的话。
作为创业人士，假如你的激情需要源于其他人的鼓励的话，我觉得是非常可怕的。
激情永远是源自自己，不是其他人的鼓励。
管理一家公司，有两个非常重要的权力，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。
第一堂课和大伙推荐一下京东是如何管理人的，大家2004年做电子商务的时候，总共是36个人，截止到昨天晚上已经有75000多人，年底（2015年）还将新增近四万名职员，而且还有数万名乡村推广员。
给大伙推荐一下京东企业的内部几张表格。
能力价值观体系这是京东第一张管人的表格，非常重要的表格，也是大家选人、留人包含辞退职员，用的都是这张表格。
对所有些职员进行分类，你发现有如此五类：第一类是能力一般，也就是营业额和绩效很普通，得分非常低。
价值观没得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要提出价值观是什么，企业文化的核心部分。
你要对每一个人进行一个价值观匹配度的考核，譬如说一些问卷调查等等，同时在试用期三个月之内，一个人的行为，所有些行为都是被他价值观所左右的。
三个月之内对他平时工作的言行察看，基本上看出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。
通过问卷测试，与平时行为察看，二者得到价值观的匹配。
假如说能力一般，价值观得分又非常低的状况下，在大家内部就称之为废铁。
如此的职员在招聘的时候一般就不要，把废铁弃掉，要不然没任何的营业额，价值观跟你公司不太相符。
价值观有哪些意义？在京东公司用人价值观第一，能力第二。
一个人价值观不匹配的话，大家从来不需要。
能力放在第二位考核。
第二类是他的价值观跟公司很匹配，但他的能力绩效就是不达标。
能力一般，价值观匹配度非常高，这种类型的人大家称之为铁。
对待铁这种的职员大家一般来讲会给予至少一次转岗的机会。
譬如说你做采销的，价值观匹配高，但能力营业额上不去。
如何解决？你是不是有别的爱好和才能，譬如说去别的部门，总之大家至少给一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。
但，由于公司不是一个慈善机构，面临存活重压，假如给完机会之后还是不可以，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到需要的话，公司要请他走。
第三类，大多数的职员，80%的职员能力和价值观都在90分之间，大家称之为钢。
这是公司核心的职员主体，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。
第四类职员很强，价值观和你的公司价值观匹配度特别高，能力也很好，这种类型的人大家称之为金子。
稳定的结构占20%，大概是技术职员，可能不是管理职员。
还有一类职员，能力很强，营业额很好，让他做某一个采销很好，但他的价值观跟你的不匹配，这种类型的人最难对待，每个老板都不太好定夺。
尤其是不犯了错误误的时候如何解决？大家称之为这种类型的人叫铁锈。
大家第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。
为何？废铁的能力不可以，价值观不可以，没关系，不会导致恶劣的坏影响。
铁锈有腐蚀性，能力强。
这种人会成为群体的领导，口才非常不错，又有能力。
有一天假如他对公司进行破坏，会导致非常大的影响力和杀伤力。
对于铁锈，不管公司营业额有多大的损失，大家一分钟都不留，宁可职位空着，宁可这一块我不做，我也不让铁锈在这里。
当然这种人能力强，隐藏性非常强，刚开始可能发现不了他的价值观跟你有哪些重大的不同。
不管工作一年、两年还是更久，发现之后立即砸掉。
这就是大家公司选人和用人尤为重要的一个表格。
每年大家所有公司中高级管理职员，副总监以上都要做一次360度考核。
包含他的能力，一年连续四个季度的营业额拿出来得分，通过360度访谈，对他的同级，上级和所有些下属进行访谈，进行无记名打分投票。
还有他的行为，譬如说价值观不可以，说了什么话，或者干什么事情感觉他的价值观不可以。
或者说很好的价值观，你都要拿出例子证明。
假如价值观得分偏低的，大家核实事实后立即清除。
有人会疑惑，为何金子20%？钢是80%？不少公司进行十多年的打拼，包含京东。
职员在不断增长的时候，但有一天公司营业额增速放缓，那可能是由于这家企业的金子太多了。
金子太多是不稳定的结构，会干扰公司进步。
薪水等等都是有限的，这就可能致使不少金子出去创业，纷纷被拉走。
假如说金子只有1%，管理团队会出现不少问题。
假如说这家公司财务出了情况，团队出情况，部门出情况，总是是这家企业的金子占比过低导致的。
假如说高管纷纷辞职，说明这家企业的金子太多了。
也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。
二八规则在世界上是存在的，人才结构也是80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队结构。
ABC原则人事权之后是授权。
管人如何管？哪个管哪个？如何一个管法？大家第二张表格叫ABC原则。
就是大家HRABC，譬如说大家每一个工作日集团公司支出数个亿，但我每周仅需在两三张表格上签字就好。
什么叫ABC呢？根据级别C汇报B，B汇报A。
两级人事权，C的涨薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。
譬如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都无需经过我面试，对于升职、涨薪、授权包含辞退等等我都不了解。
但大家公司设立CEO，这是我了解的。
所以根据ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁是企业的C。
如此就是为了防止一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没提名权，他不能跳过A或者B决定给C升职，给他涨薪资，但可以审核。
对C的提名都是A和B一块，A不能跳过B给C涨薪和升职。
HR是监督你的决定是不是符合企业的价值观和常见人事的政策。
通过这种AB资源就防止了公司单一职员决定生杀的权力。
8120原则第三张表格就是企业的8120原则，就是大家管人的一张表格。
的意思是？大家觉得一个管理职员最好的管理数是8到12个人，让他可以有足够的时间考虑策略，同时也不会非常清闲。
大家看到不少公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。
假如出现这样的情况如何解决？合并上面的A，变成一个团队。
每一个管理职员管理的下属不可以低于八个人，低于的话合并。
原则上低于十二个人，就不允许拆分业务。
假如说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。
一个副总裁管了十2、十三或者十五，超越十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。
20的意思是？对公司最低层的管理职员，大家需要每一个主管管理职员高于20个。
为何呢？基层职员业务比较单一，大家需要高于20人，大家有些时候管了50人到80人都存在。
如此就为了防止公司人浮于事，官太多，人太少。
2N原则 最后一个原则是2N原则，两件事情在公司是不能做的，所有加入集团企业的，过去有不少工作历程。
每一个人最多只允许带外贸原单位的一个人过来，假如带人多如何解决？也欢迎，去别的部门。
在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理职员带外贸原单位的人过来，公司是鼓励你自己来。
不少公司是一个部门来一个头，带了不少原部门的人。
等这个头走的时候，发现这类人都走了。
如此是很可怕的，走的时候损失也非常大，大家不能。
第二个不能的是，所有管理职员给你一年的时间，找到可以替代你的公司认同的职员，假如找不到的话，第二年新的业务也不会给你，涨薪也不会给你。
假如两年之内还是找不到，你不可以随意指一个人，大家还要调查。
假如找不到的话，公司请你走，需要辞职。
第一个原则是防止公司帮派情绪产生，第二个是确保公司需要有职员备份，不会由于一个高管职员的辞职使业务瘫痪。
不少人说我有替补职员也害怕，比较容易被替代。
但在京东公司我没说哪个是绝对安全的，我都不是。
假如说这家公司营业额很糟糕的话，我是有股票言语权的，但我没非要做这个企业的CEO，每一个人要为公司考虑。
所以说上述说的这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。
当然，每一个公司都不同，所有些行业都不同，以上是仅仅针对大家京东过去十几年用的几张表格。
譬如说纯技术公司，适合加以改造。
但不管如何说，大家创业公司管人是最难的非常重要的事情。
假如说一家公司失败了绝对不是由于钱的问题，是团队出了问题。
公司成功和失败永远是团队的问题，假如说什么出了问题，大家从来不想角逐激烈、政策原因、市场原因，大家就找人是什么原因，营业额不可以就是团队出了问题。
